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          你一定不知道,人家百度、美團、京東、網易居然是這樣招人的
          作者:admin 日期:2015-11-05 瀏覽

          【IT時代網、IT時代周刊編者按】在互聯網公司,新媒體運營、工程師等職位供不應求,如何高質量、高效率的招聘成為大家關注的焦點。而另一方面,求職者也有自己的困惑,傳統的求職方式逐漸失去功效,想進大公司卻求職無門。所以我們特別推薦本篇文章,一起看看百度、美團、京東、網易的招聘方式,希望可以給被招聘搞得焦頭爛額的朋友一點借鑒。


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          怎么把人招進來

          張錦懋(美團技術工程部負責人、技術委員會主席):

          我分享幾點美團是怎么做的。首先,校招是可以去關注的一個點。美團很重視校招,2011年就開始了,當時還是一個非常早的創業公司,但就在校招上投入了比較大的資源,現在美團每年需要招聘的人里面,40%-50%都是由校招解決的。當然,現在北京校招的競爭越來越白熱化,可能更多的要往北京之外的城市去擴張。

          第二個,美團有一個非常強的特點,就是通過內部員工的推薦去做招聘,雖然沒有非常精確的數字,但總的來講,至少招5個人里面有3-3.5個是通過推薦來的,舉個例子,像邱劍就是這樣加入美團的。

          但是內部招聘這個東西要做好,有一點要去注意的,就是從公司CEO到事業部負責人、到一個小團隊負責人,各層的人員都要把招聘當作一件優先級最高的事情去看待,特別是創業公司。要在每一天的日常工作里,就要去思考招聘這件事情,而不是說一看人手不夠了才臨時抱佛腳,就是說招聘是你的第一要務。

          李鵬濤(京東商城研發總監):

          因為之前看《亮劍》,李云龍的方法就是放權,我們現在的做法也是一樣,都分下去,就是讓下面的人在符合公司條件的情況下自己去招人,你招到的就是你的。別的組招來了,還沒招來的就會想辦法,我們現在的人基本上全是這種方式招來的,還是挺好的,也不怎么依賴HR。

          蔣煒航(網易有道VP):

          挖人就是得經常自己上,比如說我們的產品總監,那是我大學同學給我推薦的,我最近招的一個有微軟十幾年一線工作經驗的人,也是我們技術總監的同學給他推薦的?;旧细淖兩蟻砭兔嬖嚨姆绞?,先吃飯、先忽悠,聊的差不多了再進行技術面試,這里HR就是輔助吧。還有一個方法,就是踢開HR直接找獵頭,回復獵頭也及時、勤快一點,像我五個小時就回了,所以下次他發簡歷就會給我發的勤一些,我的銷售全是通過獵頭招的。

          陳錫言(風行網技術總監):

          我在招聘的時候,發現校招尤其難,有很多創業公司,不按套路出牌,就很難招到特別合適的人。我們主要還是使用內推的形式,去年這么做了效果還是很好的。我們估算過,通過內推,哪怕給出再高的獎勵政策,最后的成本也比通過獵頭要低很多。

          劉建國(貓團動漫CTO):

          在我看來招聘不僅僅是篩幾次簡歷、安排次面試,對于關鍵人才的招聘需要用更系統的方式。比方說,覺得誰合適,可以先請他過來參觀參觀認識一下,慢慢加深了解,也可以請過來做一些分享和交流,團隊需要的時候,還可以找人做一些場外指導,讓他幫忙提提意見,也可以一起參加社交活動、技術會議什么的,機緣合適了就自然加入了??偠灾?,在我看來這是一個很長線的事情,而不是幾次聯系、一次面試那樣一個短線的事情。

          另外,我覺得應該一開始就亮出我們的理想、夢想,雖然這可能十次里九次不管用,但一旦一次管用,招到一個認同我們夢想的人,這個價值就很高。

          李軍(百度高級技術經理):

          我們前年急招一個APP消息推送的人,招了很久都沒招到,我就自己到微博上去搜,搜發過這個技術相關帖子的人,然后關注他,給他發私信,最后還真成了,招到了一個有豐富相關經驗的工程師。這樣做雖然效率有點低,但當你要定向招某一個人、希望他有某種行業很聚焦的積累的時候,我覺得這個方式是行得通的。

          招到人之后怎么辦

          張錦懋(美團技術工程部負責人、技術委員會主席):

          每個階段都是不一樣的,在這個階段,美團有越來越強的動力去推行一些代碼規范、一些工具和平臺的使用。因為在今天公司的這個規模情況下,這是一些非常重要的東西,而且我們也已經有了一些資源和人力去做這些事情。

          但在公司比較早的階段,我們是另外一種做法,因為那時候公司的人相對比較少,大家從一線的技術主管到公司的高層管理人員,每個人在做什么其實都是相對比較容易了解的,而且也經常能接觸得到,所以那個階段更多的通過文化的措施來做質量的管控:

          第一,比如做Review,我們會比較傾向性地問工程師這些問題,像在這個行業做的最好的情況你了解嗎?你現在做的這個方案,還能做的更好嗎?這其實是一種理念,就是我們不是說把這個事情做到這個狀態就Ok了,可能從公司的整體上我們會去宣傳這樣一些理念的東西。

          第二,比如SDE,也是我們早期的一個理念,就是每一個工程師他應該去把自己所有的事情都做了,包括運維、包括QA、包括各種各樣的事情,這樣一個好處,就是他不會去推卸太多的責任,因為在小公司階段,如果劃分了職位這個東西的話,問題就會比較多。美團早期,這些事情很多是由一線工程師自己去做的。

          當然氛圍很重要,在做的過程中,要有一些理念去引導,讓大家想辦法做的更好,要用工具化、平臺化的方式做事情,慢慢就可能會形成這樣的風氣。這個東西確實可能跟一個公司靠譜不靠譜有很大關系,不見得每一個公司都能夠這么做。

          蔣煒航(網易有道VP):

          招聘挺重要的,另外招到之后基本上就是一個抓新人,一個抓骨干。

          抓新人的話,就是梳理一個比較有效的培養新人的方法。在mentor的培養下,從簡單的任務做起,快速上手,逐步深入。

          抓骨干的話,就是每次績效評估,我跟技術總監都會比較看好某幾個人,那我們就把所有資源都傾注在他們身上,包括我們自己的時間。就像線索管理一樣,有抓有放。

          史海峰(當當架構總監):

          有一點說得比較好,確實不同的公司有不同的發展階段和層次,所以,我們不能指望能把一個人培養到底,或者說指望他能在這兒干很多年。那就需要我們把這個職位或者技能需要的東西,做出相對成熟的、規范化的流程類的東西,把這些人培養出來后,能快速上手做我們所需要的工作。這樣的培養體系相對來說是簡單有效的,因為我們也不是為了培養人,我們是為了干活,員工的個人成長、技能提升一方面結合實際工作,一方面要靠自己。

          劉建國(貓團動漫CTO):

          我還是主張發展一個人,而不是用一個人,你可以盡可能用精力和資源發展他,雖然來一個走一個,但是十個人里可能有三個人回報這個公司,他可能自己不行,也會找人給你、會幫你介紹很多的信息。所以在我看來,從長線來看,一定要去用心去發展一個人,而不是把他當作一個員工。


          【IT時代網、IT時代周刊編后】招聘是非常困難但是非常重要的工作。作為一名優秀的管理者,千萬不要忘了在你招聘完之后,想辦法留住這些人。時常和他們交流,保持經常性的全員討論,保證每個人在快樂的狀態并且獲得充分鍛煉等等。同時,一定永遠要保持一種向前的動力:這對留住天才來說是非常重要的。當然,也要繼續關注怎樣吸引新的天才們加入進來:這會讓其他優秀人才想要繼續留在公司。加油吧,朋友!【責任編輯/李響】


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